1、 了解“熵”的定義和自然規(guī)律

2、 理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯

3、 學(xué)習(xí)華為如何通過(guò)“熵減”來(lái)激發(fā)組織活力和個(gè)人的活力

4、 掌握激發(fā)組織活力的三元熵減模型“同向、開(kāi)放、打破平衡”

5、 理解掌握優(yōu)秀人才的三要素“胸懷大志、自我批判、追求卓越”

一、在當(dāng)前管理界百家爭(zhēng)鳴的時(shí)期，但哪個(gè)管理體系適合我們企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際？

1、當(dāng)前的管理理念滿(mǎn)天飛，很多管理理念互相矛盾，如何選擇？

‐   例如1：哪個(gè)是正確的？

?  有人講，不患寡而患不均，考核的公正公平最為重要，而只靠主管的考核總是不全面，所以要引入360度考核

?  華為講360度考核會(huì)讓員工的精力對(duì)準(zhǔn)內(nèi)部公關(guān)，做老好人，而不是對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)

?  但是，現(xiàn)在華為又搞OKR，引入同行評(píng)議是什么緣故？

‐   例如2：哪個(gè)是正確的？

?  有人講，員工的滿(mǎn)意度非常最重要，麥當(dāng)勞講“沒(méi)有滿(mǎn)意的員工就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客”

?  華為講，“員工的責(zé)任心最重要，滿(mǎn)意度并不重要”，彼得德魯克甚至講“員工的滿(mǎn)意度毫無(wú)意義”

?  但是，沒(méi)有員工的滿(mǎn)意度，去談員工的責(zé)任心，這不是無(wú)源之水無(wú)本之木？

2、應(yīng)該選擇并落地哪些管理理念？

?  很多管理理念“一學(xué)就會(huì)，一用就廢”

?  管理理念太多，互相矛盾，越學(xué)越不知道該怎么管理？

?  選擇的錯(cuò)誤的管理理念，不僅會(huì)造成巨大管理成本的浪費(fèi)，還會(huì)帶來(lái)時(shí)間和機(jī)會(huì)的損失

3、企業(yè)家必須建立自己的管理模型才能

?  識(shí)別企業(yè)的管理的主要矛盾

?  辨識(shí)哪些管理理論是適合公司發(fā)展的

?  建立一致的企業(yè)管理體系

?  根據(jù)模型預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)可能遇到的問(wèn)題

?  制定系統(tǒng)性、整體性的改進(jìn)方案

案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國(guó)進(jìn)行革新？

二、華為為什么選擇熵減作為企業(yè)管理模型

1、華為為什么選擇熵減模型？熵定律為什么這樣強(qiáng)大？

‐   任總：“企業(yè)成功兩個(gè)關(guān)鍵，一個(gè)是方向大致正確，一個(gè)組織充滿(mǎn)活力”。而“熵減是華為的活力之源”

‐   管理學(xué)之父彼得德魯克：“企業(yè)管理的一切活動(dòng)其實(shí)就是在對(duì)抗熵增”

‐   愛(ài)因斯坦講，“熵定律是宇宙第一定律。但是發(fā)現(xiàn)了還不如不發(fā)現(xiàn)”

2、“熵”是什么？

‐   熱力學(xué)第二定律

‐   生命力在于熵減

‐   耗散結(jié)構(gòu)

3、熵的推論

‐   國(guó)家： 如何從熵減看我國(guó)三十年的改革開(kāi)放的三要素

‐   家庭：小孩教育究竟應(yīng)該快樂(lè)教育還是艱苦訓(xùn)練？

‐   個(gè)人：為什么全球177位從零創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都是5點(diǎn)以前起床？

4、華為的三元熵減模型

‐   華為從2012年開(kāi)始選擇熵減模型

‐   三元熵減模型：同向、開(kāi)放、打破平衡

三、三元熵減模型之同向

1、中國(guó)古代的管理哲學(xué)和當(dāng)代西方管理學(xué)的統(tǒng)一

‐   孫子兵法講，上下同欲者勝

‐   彼得德魯克講，知識(shí)工作者首要的是目標(biāo)管理

2、選擇價(jià)值觀(guān)相同的同路人

‐   “艱苦奮斗”的理念過(guò)時(shí)了嗎？

‐   華為的“以客戶(hù)為中心”與“顧客是上帝”是一樣的嗎？

‐   華為為什么要讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人進(jìn)行決策？

‐   華為的一切管理的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)為什么是“客戶(hù)滿(mǎn)意”

3、建立以戰(zhàn)略為中心的績(jī)效管理體系

‐   華為的“狼性”文化植根于責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效文化

?  為什么很多企業(yè)員工“對(duì)流程負(fù)責(zé)，但不愿意對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”，“部門(mén)間協(xié)同力低”？

‐   華為BEM模型的戰(zhàn)略分解保證戰(zhàn)略的一致性

‐   從平衡記分卡到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，保證戰(zhàn)略的閉環(huán)

‐   為什么有的企業(yè)現(xiàn)“累死主管，閑死員工”的現(xiàn)象？

4、建立“利出一孔，力出一孔”的激勵(lì)機(jī)制

‐   激勵(lì)就是賞優(yōu)罰劣？

‐   從評(píng)議授予制到獲取分享制

‐   激勵(lì)導(dǎo)向從公平分蛋糕到導(dǎo)向做大蛋糕

‐   不同人群的差異化激勵(lì)

四、三元熵減模型之開(kāi)放

1、管理者不開(kāi)放，封閉的三大主因

‐   自我能力認(rèn)知的問(wèn)題：過(guò)去成績(jī)顯赫，過(guò)高估計(jì)自己的能力

‐   人性的自我保護(hù)： 人性是好面子的，當(dāng)遇到外部攻擊時(shí)會(huì)自然反應(yīng)抵抗

‐   個(gè)人追求的問(wèn)題： 認(rèn)為人生已經(jīng)到達(dá)巔峰，對(duì)后續(xù)的成長(zhǎng)沒(méi)有了追求

研討： 我們公司管理者不開(kāi)放，不愿意溝通主要原因在哪里？是因?yàn)闇贤记蓡?wèn)題嗎？如何解決？

2、組織的開(kāi)放

‐   管理制度持續(xù)向外學(xué)習(xí)

‐   堅(jiān)決反對(duì)閉門(mén)造車(chē)式的“自主創(chuàng)新”

‐   華為的日落法秘書(shū)處起到了淘汰舊制度的作用

‐   為什么有的員工“死流程死腦筋不變通”？

案例：華為花20億（超出當(dāng)年華為1年利潤(rùn)）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

3、人才的開(kāi)放

‐   在全世界各地就近建立研究所

‐   員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

‐   干部隊(duì)伍板結(jié)，難以實(shí)現(xiàn)干部“能上能下”

‐   “大轱轆不轉(zhuǎn)小轱轆轉(zhuǎn)” 。建立公司內(nèi)部人才流動(dòng)市場(chǎng)，鼓勵(lì)員工根據(jù)自己特長(zhǎng)和愛(ài)好公司內(nèi)部流動(dòng)

?  部門(mén)崗位開(kāi)放比例

?  員工流動(dòng)要求

?  原崗位釋放期限

案例：華為內(nèi)部人才市場(chǎng)的建立

案例：1997年市場(chǎng)員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機(jī)制，每年10%干部末位

案例：山東XX公司某部門(mén)，最強(qiáng)的骨干“三駕馬車(chē)”出問(wèn)題后，后繼無(wú)人？根因正在哪里，如何解決？

4、氛圍的開(kāi)放

‐   華為干部為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？

‐   為什么越高級(jí)的干部越難進(jìn)行自我批判？

‐   為什么說(shuō)如下都不是真正的自我批判？

?  儒家的一日三省吾身

?  道家的“物極必反”

?  法家的“敢于變革舊制度”

?  基督教的懺悔

‐   企業(yè)如何讓干部進(jìn)行自我批判？

‐   為什么有些干部員工“守著自己舒適圈，不愿意創(chuàng)新和改進(jìn)”？

‐   如何牽引干部員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)？

五、三元熵減模型之打破平衡

1、戰(zhàn)略上的打破平衡

‐   戰(zhàn)略聚焦力出一孔

‐   優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜

‐   春蘭空調(diào)案例：如何最大的程度上節(jié)省不必要的成本：戰(zhàn)略的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)

2、考核上打破平衡

‐   堅(jiān)持績(jī)效考核的“活力曲線(xiàn)”

‐   為什么很多公司搞了“活力曲線(xiàn)”后，雞飛狗跳，但是團(tuán)隊(duì)活力仍然不足？

3、激勵(lì)上火車(chē)頭加滿(mǎn)油

‐   火車(chē)頭加滿(mǎn)油的陷阱

‐   如果“不是以?shī)^斗者為本”，憑什么讓員工艱苦奮斗？

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計(jì)劃

六、干部領(lǐng)導(dǎo)力之熵減模型

1、各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)力，如何能夠?qū)W會(huì)?

‐   領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，還是頭天培養(yǎng)的？

‐   有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)亞馬遜上領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍有29000種，領(lǐng)導(dǎo)力的定義有70多種，領(lǐng)導(dǎo)力要求更有400+，這怎么培養(yǎng)？

2、空降兵的存活率非常低的原因是什么？

‐   是因?yàn)槿瞬抛R(shí)別問(wèn)題？

‐   還是因?yàn)槠髽I(yè)文化問(wèn)題？

‐   華為“三新”干部識(shí)別法，三新中有兩新，干部大部分會(huì)失敗。

→   三新之“新團(tuán)隊(duì)”：如果一個(gè)管理者到了一個(gè)新部門(mén)，遇到新領(lǐng)導(dǎo)、新下屬、新同僚，首先要解決信任問(wèn)題。各種浮在表面的問(wèn)題的根因往往是信任引起的。

→   三新之“新業(yè)務(wù)”：即便同一個(gè)行業(yè)，銷(xiāo)售和交付的打法不會(huì)相同，不同行業(yè)的打法更不會(huì)相同。過(guò)去賴(lài)以成功的打法，往往在新的部門(mén)不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

→   三新之“新崗位”：領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)的管理的主要矛盾都會(huì)發(fā)生變化。如果延續(xù)舊的管理思維，抓錯(cuò)了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領(lǐng)導(dǎo)力教材--詹姆斯.M.庫(kù)澤斯  《領(lǐng)導(dǎo)力.如何在組織中成就卓越   第6版》

→   以身作則

→   共啟愿景

→   挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

→   使眾人行

→   激勵(lì)人心

4、領(lǐng)導(dǎo)力之父 沃倫.本尼斯   《成為領(lǐng)導(dǎo)者》

→   指引性愿景

→   激情

→   正直

→   信任

→   好奇心

→   勇氣

5、如何通過(guò)熵減模型來(lái)看領(lǐng)導(dǎo)力

‐   林彪的激情不夠?yàn)槭裁匆材艹蔀閭ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者？曹操?zèng)]有突出的“正直”有點(diǎn)，也能成為領(lǐng)袖？

‐   哈佛大學(xué)統(tǒng)計(jì)的領(lǐng)袖的最終要品質(zhì)“決斷力”在上面也沒(méi)有體現(xiàn)？

‐   同向--感召力：如下的優(yōu)點(diǎn)只需要具備部分，能夠?qū)崿F(xiàn)感召力即可

→   指引性愿景

→   激情

→   正直

→   信任

→   以身作則

→   共啟愿景

→   使眾人行

→   激勵(lì)人心

‐   開(kāi)放--不斷改進(jìn)：

→   自我批判

→   好奇心

→   挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

→   終身學(xué)習(xí)

‐   打破平衡--抓住主要矛盾：

→   能夠抓住主要矛盾

→   決斷力

→   利出一孔，力出一孔

七、綜合答疑